創新者的解答
作者：克雷頓‧克里斯汀生，邁可‧雷諾
原文作者：Clayton M. Christensen，Michael E. Raynor
譯者：李芳齡、李田樹
出版社：天下雜誌
ISBN：9789867561114
許多統計資料與研究都顯示企業要能維持相當的成長與永續經營是非常不容易的事情，然而企業追求永續經營的過程中，面對競爭對手與新技術不斷的挑戰，使自己不被市場所淘汰是永續經營的基本前提。但是要能夠維持讓股東滿意的持續成長，則必須不斷創造企業的新成長，唯有成長才能不斷創造股東價值。但，往往企業的核心事業步入成熟階段後，承擔新成長所面臨的風險，就成為已經步入正軌的經營層所最不願意正視的。但，歷史也不斷告訴我們，唯有挑戰風險才能夠戰勝自己與外來競爭者。
面臨大環境的驟變，無論是科技、市場、或是消費文化等，不僅沒有任何緩和的趨勢，反而以令人難以想像的進程快速變化之中。似乎沒有人會反對「不斷的創新是解決之道」這樣的說法，但面對無法預知的不連續性變化，創新事業的成功與否，是否得以預測？更甚者，是否可以從理論、方法與經驗的累積之中，獲得「創新之路」的蛛絲馬跡？
「創新者的解答」這樣的標題，無疑為許多面臨創新窘境的企業、執行長或經理人等，帶來一線曙光。但這本書真正引人入勝，且極具意義的部分，並不在於「提出解答」，而在於揭示許多重要的觀念與方向，幫助我們在進行創新決策的關鍵點上，做出正確的選擇。「…光從結果並不能預測未來，必須了解過程。（p.38）」關於「創新」是否得以預測，作者是以「可預測」的程度來定義，並且明確的表示，透過分析影響事件真正的關鍵因素，找出其因果關係，可以提高預測度。
如何打敗最強的競爭者：透過「三個石蕊測試」，讓我們分辨企業應當從事「維持性」或是「破壞性」創新。作者不斷的強調，所有的分析理論，務必找到最關鍵的因果關係。企業販賣的無論是實體商品或是虛擬服務，終究是以顧客為最終的服務對象，若要知道企業應該如何發展，不是詢問技術部門、不是詢問投資者意見，而釋應該回歸到本質，以顧客考量為主。
傳統進行市場區隔與行銷策略訂定時，總是習慣以「屬性」為標準依歸，年齡、職業、性別等等顧客資料的確顯而易懂（分析），更容易被數量化成為開會時嚇唬人的各種統計圖表，但在處理複雜的消費行為時，這樣的市場區隔並無法得知真正的顧客想法，種種區隔形同虛設，毫無意義可言。此時善用情境分析，或是顧客側寫（profile）才更能描述出顧客對產品真正的意見與想法。這也是人本設計和「室內設計」（在辦公室幻想顧客行為）的不同之處。當我們針對顧客做好市場區隔，接下來最重要的就是決定，我們的目標客戶是誰？該如何將服務推銷給這一群人？並依此設定合適的創新策略。
零件或組件之間接和（或相互影響）的部分稱為界面，依據界面的差異性，可區分為「相互依賴性產品結構」或「規格化產品結構」。產品的功能還未臻完美之前，企業宜發展相互依賴性產品結構，藉由科技與專業能力，創造特殊界面所創造的附加價值。反之，當產品功能已接近或超過需求，具有商品化的態勢時，就宜以模組化的方式定義設計個別元件，並將此工作下放給外包廠商執行，以節省成本。作者利用「高利潤守恆定律」說明大量商品化與反大量商品化的發展歷程。在自由競爭的前提之下，整個市場在作者的描述之下正宛如一個生態系。創新發展的初期，「相互依賴性產品結構」創造反大量商品化的佳績，但隨著產品不斷進步，市場越來越大，競爭業者越來越多，產品畢竟以「規格化產品結構」逐漸走向大量商品化，然後再一次反大量商品化與大量商品化之間的循環。而同樣的狀況亦可用在「維持性創新」與「破壞性創新」間的演進。破壞性創新所帶來的成果，必須儘快建立制式的流程與制度，逐漸發展為維持性創新；而當維持性創新漸漸失去企業的利基，此時又需要破壞性創造重現佳績。在創新組織的段落，作者也帶進了這樣的「循環」概念。
企業面對接踵而來的破壞式創新威脅，往往會以「僵化」的反應來應對。「創新者的解答」似乎帶來了一切未知的解答。但，知易行難；企業在了解創新背後的活動與奧祕之後，是否能夠承擔風險不斷自我創新，才是企業尋求高成長永續經營的不二法門。
